“你是我的老板，但我不承认你是我老大”

编者按：本文来自微信公众号“创业酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 酵母酵研院，36氪经授权发布。

酵母过往服务的客户中，有这样一些“好”老板的公司：平时业务顺利大家一团和气，各种福利也非常好，但当公司遇到难关需要克服的时候，很多员工第一时间就离开了。

「为什么呢？之前我给他们的是最宽松的制度，最好的福利待遇，正所谓养兵千日用兵一时，怎么轮到我真正要用人的时候，一个一个都离我而去了。」

当了解完实际情况之后，你猜这个老板眼中的“团队”是怎么样的呢？

一个部门加起来还不到三十个员工，有五个是管理人员，其中五个员工都是打卡上班来打混的，有活也是推给别人。因为他们跟管理者关系好，管理者睁一只眼闭一只眼，偷懒也没人管。

团队中真正干活的最多不超过十五个人，大部分员工工作也是消极怠工、懒散混日子。

当老板打算正式开始打仗，提出更高的业绩要求时。在这样的情况下，那些平时干更多活但从没机会发声的骨干员工，很可能就会默默选择离开。

在公司中，“老好人”老板可能会得到员工的喜爱，但永远得不到他们真正的认可。

你是我的老板，但我不承认你是我老大

2019 年 12 月，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇和湖畔大学第四期学员进行了最新年度分享。在分享中他再度强调了一个关于领导者的观点：

「在团队眼中，管理者是你的老板还是你的老大？我认为，老大是正向的描述，如果一个大组织里面，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。」

阿里巴巴首席执行官张勇

你在公司中是员工心目中认可的老大吗？还是大家眼中敬而远之的老板呢。对于每个职场人来说，想要区分对方是你的老板还是老大其实很简单：当脱离职场赋予的上下级关系之后，你在私下场合遇见他，是会主动热情地上前打招呼，还是默默装作不认识转身避开。

团队的老大是不是够称职，合理分配团队内部的利益和职责是很重要的一方面。

蒙牛创始人牛根生曾说过：财聚人散，人聚财散。当年伊利已经 3000 员工，他在伊利掌管过亿销售额的冰淇淋生意，开的车还是一辆破旧的天津大发。

牛根生

公司给他 18 万换一辆桑塔纳，但他却用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包和一辆大发小货车，只为了让员工上班出行更方便一点。而当有员工遇到困难需要救治，他带头捐出1万元；有一年他还把自己的108万年薪都分给了员工。

后来牛根生离开伊利时，伊利60%元老级高层都齐刷刷地跟随而去。有了这些“中国乳业最硬的脑袋”，奠定了蒙牛 6 年销售额做到 200 多亿的基础。

而前文中的那位老板，在团队管理中缺席，放任基层管理者滥用职权，以权谋私。真正为公司贡献价值的员工没有办法获得他应有的回报，混日子的员工反而容易得到管理者的嘉奖。他印象最深的是员工在离职的时候对他说：“你是我的老板，但我不承认你是我老大。”

管理者要懂得责权分明

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——「背上的猴子」，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。作为管理者，选择把背上的猴子全部丢给员工，和把猴子全部背到自己身上一样，都是一种不明智的决定。

把所有事情都往员工身上推的管理者，什么责任都不肯背。一旦公司的业绩指标完成得不理想，他们要么会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，公司品牌在市场上没有认知度”；要么会说这是团队其他人的责任，因为“谁谁谁的执行力有问题，安排的事情总是做不好”。

而把全部事情都往自己身上揽的管理者，他自己成了团队发展的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他带领的团队成员就越不能干。他越操心，其他的人就越不上心。

通常来说，团队所有的状态就是管理者的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。你的团队状态不对时，你作为管理者是一定出现问题的。管理者想做好员工职责和管理职责之间的平衡，更重要的是关注员工人的问题，而非事的问题。

当员工向你提出业务问题的时候，作为管理者你可能会有以下两种反应：

一种是你回答他：“我现在很忙，回头想想再告诉你”。

另一种是你告诉他：“你应该这样这样”，直接告诉他解决方法。

而事实上，不论你采用上面哪种回应，你都是把员工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正为了员工的未来考虑时，你应该给的回应是：

「这个问题你先整理一下思路拿出几个方案，明天早上9点到我办公室我们一起讨论。」

这样做一方面充分发挥员工的能动性，培养员工解决问题的能力并能够大大增强员工的参与感；另一方面，你将责任已经界定清楚了，没有让原本属于下属的事情而占用你宝贵的时间。

作为管理者，在员工遇到困难时真正该做的事情，是帮助他拥有解决问题的能力与创造一个让他能够安心尝试的土壤。

执行力不是管理者混淆责任的借口

我接触过的很多老板认为，只要自己给员工发工资，那员工就应该自觉地完成工作，公司请人来就是来解决问题的，没有执行力的员工通通都是态度不端正。

但很多时候管理者提出问题，向员工要方案时他会告诉你：「我真的不知道，没有碰到过这种情况。」

这时候如果用一句「这是你的问题，我只要结果。」来回复，可能员工最终能够拿出方案解决了问题，但最终团队的结果有你的一部分，你觉得员工内心会认可么？

假如这时候你的回复是：「那我教你，帮助你以后能做的更优秀，好不好？」听到这个回答的员工会更能够接受你的建议，因为你在帮助他成长。

举个例子，如果员工的问题是：「客户希望我们给产品做定制化的调整，他的要求不符合规定，我应该怎么处理？」

作为管理者你可以问他：「你觉得客户重要，还是我们的规定重要？你觉得我们如果给了这个客户特例，会不会伤害到其他已经服务的客户？如果我们在这个方面不能够满足客户特殊的要求，有没有其他的方式可以安抚他的情绪？」

通过这些问题的引导，相信这时候员工自己有了答案，他自己也能够接受后续的处理方式。

执行力并不是管理者混淆自身责任的借口，只有当你学会用提问的方式给员工原则和出发点，提供资源和支持，帮助员工成长为新的管理者，团队才能进入一个良性的循环。

一声“老大”，是用心换心得来的

俞头（创业酵母创始人俞朝翎）在阿里的时候，被称为中供铁军的老大。作为一支能征善战的铁军队伍，能够心甘情愿喊一个人老大，是因为他能够真的从员工的心出发，解决他们的问题。

销售团队订目标是一个很重要的事情。当时俞头是怎么和团队聊目标的呢？方法有很多点，但本质上最重要的是视人为人：

第一，要让员工明白你订这个目标的思路。员工信息没有你全面，只有通过各种方式让他们不断在外面接触各种各样的信息，才能开拓他们的思维和眼界，让他们知道这个目标的理论依据。

第二，增强员工的配置。比如市场费用，员工认为每个月完成1亿需要300万费用，但现在你愿意拿出500万，目标是否能顺势提升？如果团队现在是10个人，你专门请猎头挖这个行业最好的人补充到团队里，目标能不能提高？

第三，问问员工你能为他做什么。比如在完成目标的过程中还有哪些渠道需要开拓进来？

第四，尽可能多地给员工提供需要的培训，为他们赋能。

2019 年刚刚完成的跨年演讲中，罗振宇提到了一个词叫“躬身入局”。当管理者能够躬身入局，愿意弄脏自己的双手，参与到员工目标的方方面面，与他们共同战斗时；当管理者能通过协商最终与员工达成一致，解决组织和员工个人之间的目标断裂，让所有的员工在组织平台上完成自己的梦想时，员工如何不将你视为真正的“老大”呢？

公司发展的过程中，人才是最宝贵的财富。想要让人才源源不断，培养属于自己的人才梯队，不如从让管理者“躬身入局”开始。

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